[Replay] Piloter la transition numérique des établissements : le rôle du CRM

Le CRM est un outil de gestion des relations clients qui a été largement intégré dans le fonctionnement des établissements de l’enseignement supérieur.  

Le spectre de ses usages est très large. Il concerne principalement les métiers du recrutement et de la collecte (taxes d’apprentissage et dons), la valorisation de la recherche, l’animation des réseaux d’alumni, la formation initiale, la formation continue, le placement des étudiants, l’insertion professionnelle et les partenariats.

La centralisation de l’information, sa consolidation et son partage sont au cœur des enjeux. «  Pour les établissements, les objectifs sont multiples. Il s’agit à la fois de développer ses fonds propres, de capitaliser sur ses données et de proposer aux utilisateurs en interne (back-office) ou en externe (front-office) les meilleurs outils et services possibles  », explique Laurent Remaud, directeur de marché ESR et innovation d'Eudonet.  

Les collectes de données s’inscrivent notamment dans des logiques de sourcing des candidats, de promotion des formations et de communication externe (envoi de vœux, de newsletters, etc.). 

Vie et mort des données : comment conserver une bonne qualité d’information  ?  

La donnée fait la richesse de l’établissement. Il est donc essentiel qu’elle soit fiable. Le maintien d’une bonne qualité de données est cependant difficile à obtenir en raison du caractère évolutif des informations. La lutte contre l’obsolescence nécessite un effort permanent d’actualisation qui est plus ou moins important selon le type de données concerné.  

«  Il y a des bases de données très vivantes où les gens apparaissent et disparaissent d’un coup. D’autres comme celles des populations étudiantes où il y a peu de mouvements et par conséquent aucun souci de qualité  », indique Olivier Bullat, directeur des systèmes d’information chez Sigma Clermont.  

La stratégie à adopter pour s’assurer de la bonne qualité des données dépend donc de la cible et des sources exploitées. 

Agilité et interopérabilité  : adapter ses méthodes de collecte à ses cibles en tenant compte des outils existants

Être maîtres de leurs données et de les partager

«  Certaines données peuvent être récupérées via l’open data ou grâce à des connexions avec les services. D’autres sont plus volatiles, notamment celles qui concernent les anciens diplômés. Pour pouvoir les collecter, le plus efficace est de mettre en place des solutions de type front-office. Il faut proposer aux utilisateurs un support web leur permettant d’être maîtres de leurs données et de les partager », expose Laurent Remaud.  

Nombre d’établissements ont créé des outils pour que les alumni puissent saisir eux-mêmes leurs données. Il faut cependant qu’ils aient un intérêt à le faire, ce qui est rarement le cas. Les bases de données ainsi constituées sont donc souvent de faible qualité.  

Afin de résoudre ce problème, une solution plus efficace consiste à collecter les données directement sur les réseaux sociaux professionnels. Ces sources offrent des informations qui sont plus régulièrement mises à jour par les utilisateurs, surtout lorsqu’ils sont à la recherche de nouvelles opportunités et donc particulièrement intéressants pour les recruteurs. Pour les récupérer, les établissements peuvent avoir recours à des outils interopérables, c’est-à-dire capables de fonctionner avec le CRM sans restriction d’accès ou de mise en œuvre.  

«  Pour les données des alumni, nous travaillons avec une start-up qui a développé des algorithmes permettant d’aller chercher des informations dans les réseaux sociaux professionnels tels que LinkedIn. Cela fonctionne très bien », constate Olivier Bullat.  

Dans ce cas, le CRM n’a pas forcément vocation à se substituer à l’existant. L’enjeu est de réussir à faire fonctionner ensemble les différents outils. 

Organiser le partage et la centralisation des données

Au sein d’une grande organisation, les données peuvent être collectées par différents outils, mais aussi par différents services.  

À Isae-Supaero, viennent ainsi s’ajouter aux données collectées par l’école (back-office), les informations rassemblées par la fondation à travers les dons et les événements. Mais aussi les données que l’association d’alumni récupère via Netanswer, un réseau social où chaque individu intègre ses données lui-même (front-office). 

«  Pour organiser le partage des données, une charte tripartite a été mise en place. Cette charte permet de parler de la gouvernance des données, d’identifier les intérêts communs des trois entités, de donner un cadre à leur coopération et de coordonner leurs stratégies, tout en respectant le règlement général sur la protection des données (RGPD)  », décrit Laurent Juillard, directeur adjoint du développement à la Fondation Isae-Supaero.  

Les informations collectées par les uns peuvent avoir une utilité pour les autres. Un établissement peut par exemple trouver chez ses anciens élèves ou chez ses donateurs de potentiels vacataires ou des candidats à la formation continue. Il y a donc un intérêt certain à partager les données. Pour autant, cela ne se fait pas toujours facilement.  

«  La difficulté dans le partage d’informations n’est pas du côté technique, mais du côté humain ou organisationnel  », précise Éméric Donche, expert CRM Esri chez Eudonet.  

Parfois, ce sont des considérations d’ordre politique qui empêchent la communication. «  Sigma fait partie d’un regroupement de trois établissements. Nous ne partageons pas tous nos contacts parce qu’il y a des éléments stratégiques derrière. Nous sommes frères et sœurs, mais nous sommes aussi en concurrence sur la vente de stages, sur la collecte de la taxe d’apprentissage ou sur ce genre de choses », reconnaît Olivier Bullat.  

À l’intérieur de structures multipolaires, le choix d’un outil commun, solution la plus efficace pour centraliser les informations, ne s’impose pas non plus comme une évidence. Certains services peuvent en effet se montrer réticents à l’idée de partager leurs informations. Il s’agit alors selon Laurent Juillard de rassurer sur les modalités de l’échange  :

«  L’enjeu, c’est de réussir à construire un cadre qui permet de donner confiance et de savoir qui va gouverner les données. »  

Gouvernance des données  : un pilote pour les données et un pilote pour le CRM  ?   

Différentes questions organisationnelles se posent aux établissements lors de la mise en place d’un CRM. Selon les experts, il est nécessaire de réfléchir assez rapidement à un mode de gouvernance. Il s’agit de déterminer quels services vont piloter les données, mais aussi, plus largement, qui va piloter le CRM puisque celui-ci n’est pas un outil immuable.  

«  Les habitudes de chaque utilisateur et les stratégies des établissements évoluent au fil du temps. Il faut donc faire évoluer les outils de base. Il est par conséquent nécessaire qu’un petit groupe d’utilisateurs experts pilote le CRM pour l’adapter aux évolutions et aux axes stratégiques  », conseille Laurent Remaud. 

La conduite du changement doit être impulsée au plus haut niveau

Par souci d’efficacité, la direction peut jouer un rôle important dans la conduite des processus. «  La conduite du changement doit être impulsée au plus haut niveau de l’organisation pour que le CRM puisse se déployer et que chacun verse à l’œuvre collective  », affirme Laurent Juillard.

Selon lui, chaque service est maître de ses données, mais il faut un superviseur pour s’assurer que tout se mette en place correctement.  

À l’échelle plus restreinte d’une organisation ou d’un service, la prise en main du CRM peut revenir à différents profils et donner lieu ou non à la création d’une fiche de poste. Cela dépend de la maturité du système et des moyens engagés par les établissements. «  Au niveau de la fondation, nous avons une chargée de recherches de prospects qui travaille sur la qualification et la qualité de la base de données. En tant que directeur adjoint du développement, je m’occupe de l’évolution du système et de son adaptation à nos besoins  », indique Laurent Juillard. 

Quel rôle pour les DSI  ?  

Les directeurs des services d’information sont très impliqués dans la mise en œuvre du CRM, mais ils n’adoptent pas forcément une posture de donneur d’ordres. Ils peuvent se positionner en coordinateurs, en chefs d’orchestre du CRM.  

Le système idéal, c’est quand on associe tous les partenaires dans la construction du processus

«  Dans notre vision des choses, la direction des systèmes d’information (DSI) est très attachée à l’organisation des processus sans s’imposer comme la personne qui sait ou qui ordonne. Nous nous assurons que la qualité de l’information est bonne et intervenons quand il y a des soucis. Nous avons pour stratégie de donner les clefs à la personne qui détient l’information. Le système idéal, c’est quand on associe tous les partenaires dans la construction du processus, quand il y a une prise en main de l’outil par les utilisateurs  », défend Olivier Bullat. 

Pour que cette stratégie fonctionne, les établissements définissent plusieurs niveaux d’accès aux bases de données. Ils établissent des règles pour déterminer quels utilisateurs seront autorisés à consulter ou à modifier un type donné d’informations.  

«  Tout le monde ne peut pas tout faire. Nous avons notamment des règles relativement précises concernant la création d’entreprises. Un étudiant pourra par exemple créer une offre de stage, mais pas une entreprise  », détaille Olivier Bullat. 

Un investissement important, mais très rentable

Le change management (ou conduite du changement) lié à la mise en place du CRM prend du temps  : «  Entre trois et neuf mois selon la taille du projet, le nombre d’utilisateurs, de services ou de structures impliquées  », précise Éméric Donche. 

Après cette période d’installation, le CRM n’est pas stabilisé. Il requiert des interventions régulières. «  Les projets CRM ont un début, mais jamais de fin. Nous sommes dans un cycle d’amélioration continue où l’on est obligé de constater des défauts de qualité et de circulation de l’information et de relancer en partage une mise en qualité ou d’autres processus d’amélioration », dit Olivier Bullat. 

Aux frais initiaux s’ajoutent donc des coûts d’entretien importants. «  On parle de milliers d’euros  », estime Laurent Juillard.  

Les bénéfices obtenus permettent cependant de justifier les dépenses. «  Le retour sur investissement sur certaines cibles est évident. Avec le CRM, nous avons par exemple mis en place une stratégie sur la taxe d’apprentissage qui nous a permis de gagner entre 20 et 40 % de taxe chaque année  », se réjouit Olivier Bullat.

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